Conocer el presupuesto empresarial (página 2)

El empleo de la primera metodología toma como referencia una variable cuya evolución puede no seguir cambios estructurales propios de los gastos e ingresos públicos, ya que las variaciones en la componente física del PBI pueden estar explicadas por variables de la actividad económica del sector privado, y por lo tanto estar determinado exógenamente el déficit del sector público. Mantener en términos reales el déficit fiscal puede a su vez presentar dos variantes:

1) Mantener constante el déficit como resultado de la diferencia entre gastos e ingresos reales.

2) Mantener constante la relación gastos/ingresos.

La alternativa 1) supone que en períodos de inflación y sin cambios en el presupuesto de distribución, la evasión permanece constante. En la realidad la hipótesis de la inalterabilidad en la evasión tributaria puede no concretarse, ya que por ejemplo en períodos de alta inflación la evasión aumenta, fundamentalmente en el caso de los impuestos sobre las rentas. En consecuencia, el objetivo de esta alternativa sólo se cumplirá aumentando la presión tributaria a fin de poder compensar los menores ingresos por mayor evasión. Nuevamente aquí se vería alterado el concepto de equidad en forma no deseada. Otro de los problemas que presenta esta variante radica en la diferente rapidez con que se automatizan los ingresos tributarios y los gastos públicos frente a cambios no previstos en el nivel de precios.

La alternativa 2) consiste en determinar el gasto público en función de la variación que se observa en la percepción del ingreso. En este método no se busca mantener constante el déficit fiscal, sino que ante eventuales desvíos respecto de lo previsto éste será el resultado de aplicar al monto del ingreso el coeficiente de la relación gastos/ingresos con que originalmente se confeccionará el presupuesto, lo que arrojará el nuevo nivel de gasto público.

Analisis de casos y problremas explicados

CASO 1

Imaginemos a un negociante norteamericano de automóviles que tuviera modelos Honda, Toyota y Acura era su sala de exhibición, junto con un nuevo modelo norteamericano expresamente diseñado para competir con ellos. Ésa es una de las estrategias de comercialización que se encuentra bajo examen en General Motors, donde se han invertido $3 mil millones en la creación de un nuevo carro compacto: el Saturno. Después de una planeación de cinco años, en el verano de 1990 empezó la producción de este automóvil, el cual está disponible como un coupé de dos puertas o como un sedán de cuatro puertas. Habiendo sido originalmente programado a una tasa de 500.000 automóviles al año, la meta de producción del primer año disminuyó a sólo 120.000 automóviles. Un analista afirma que esa cifra significa que "el automóvil será un éxito comercial pero conducirá a un fracaso financiero": GM planea duplicar la producción antes de que termine el primer año, pero no hay planes inmediatos para que se haga más que eso. El vicepresidente financiero de Saturno admite que se necesitan 500.000 automóviles para que el proyecta sea viable, pero también indica que la expansión de la planta no es una opción en este momento.

Después de haberse sometido a una serie de gastos de capital que ascendieron a $40 mil millones de dólares que empezó a principios de los ochenta y duró seis años sin que jamás se diera la recuperación de fondos debida, GM está tratando de corregir sus errores y está usando el proyecto Saturno como prototipo. Bajo su errónea estrategia previa, los administradores de GM invirtieron la mayoría de sus fondos en un tecnología muy sofisticada, incluyendo robots y rayos láser. Subsecuemente, cuando la compañía perdió una porción del mercado a favor de los fabricantes de automóviles japoneses, el director financiero, E. Alan Smíth, se lamentó de que con la cantidad de dinero que habiagastado GM, simplemente podría haber comprado la Nissan y la Toyota. En la planeación de su presupuesto de capital, Smith y sus colegas habían dejado de tomar en cuenta el medio ambiente en el cual operaban. Aun cuando estaban mejorando su capacldad de producción con todo el equipo nuevo, sus competidores del extranjero estaban logrando mejores cosas. Como resultado de ello, entre 1985 y 1990 la participación de las compañías de los Estados Unidos en el mercado de automóviles de pasajeros disminuyó en 11 puntos porcentuales, hasta un 33% mientras que la participación de las compañías japonesas aumento en 7 puntos, hasta alcanzar un 26%.

El proyecto Saturno representa la mejor esperanza de GM para que las cosas salgan bien. Se ha dado libertad al equipo de Saturno para que genere una compañía totalmente nueva. Un ejecutivo de Ford hizo la siguiente afirmación: "Se les ha dado la oportunidad de que emprendan la totalidad del proceso de manufactura sin ninguna restricción. Podrán aprender mucho acerca de la manufactura de automóviles y ello tendrá un efecto muy profundo sobre la forma en que GM produzca sus automóviles en el futuro":

El equipo de Saturno ha establecido una meta formidable: vender el 80% de sus automóviles a conductores que de otra forma no hubieran comprado un producto GM. De acuerdo con un estudio, más del 40% de los compradores de automóviles ni siquiera considerarían a GM. Para estar en condiciones de competir con compañías japonesas, el equipo diseñó el nuevo automóvil deforma tal que se "sintiera" como un Honda. Cuando el proyecto Saturno empezó a caminar, la compañía compró 70 automóviles importados de varias marcas y le pidió a los jefes de planeación y a los ingenieros que los manejaran. Ciertamente, lograron adoptar tanto la sensación como la apariencia de los automóviles japoneses, especialmente en lo que respecta al diseño del tablero de instrumentos. Al aumentar el tamaño del automóvil original subcompacto y al aumentar su precio de venta desde un monto planeado de $6000 hasta un precio que oscilaría entre $10 000y $12 000, Saturno se colocaría a la altura de la mayor dimensión y de los costos más altos de sus principales rivales, el Honda Civic y el Toyota Corolla. Además, los negociantes que manejaron experimentalmente los modelos Saturno previos a la producción, los encontraron superiores al Honda y al Toyota en términos de su maniobrabilidad y de su suavidad en la conducción.

Aunque el producto es en sí mismo una imitación, la división que lo elabora constituye un grupo de carácter original que las demás divisiones de GM podrían finalmente imitar. En diciembre de 1987, los directores de GM aprobaron un desembolso de capital de $1.9 mil millones para una nueva fábrica, equipo y una serie de herramientas diversas. Sin embargo, después de la dolorosa lección del pasado, la tecnología actual utilizada no es el costoso equipo superautomatizado, computarizado y dotado de robots que se había visualizado inicialmente. En lugar de ello, se ha diseñado para hacer más eficientes a los trabajadores humanos.

El anterior presidente de GM, Roger Smith, creó el proyecto Saturno como una subsidiaria independiente después de que un equipo de administradores de GM y de trabajadores sindicales estudiaron y formularon el proyecto. La meta de Smith, inspirada por el debate anterior de gastos de capital, consistía en poner de relieve la importancia de una buena administración en lugar de adquirir equipos costosos. Al mantenerse en línea con dicha meta, serían las relaciones innovadoras entre los individuos lo que haría del equipo Saturno un grupo de trabajo único, particularmente dentro de la gran burocracia de GM.

El proyecto Saturno de GM ciertamente representaba una aventura de negocios que implicaba gastos masivos de presupuesto de capital, pero los principios que se han establecido en este capítulo ofrecen valiosos indicios con relación a la forma en que sus administradores deben considerar todos los proyectos, tanto grandes como pequeños.

CASO 2:

El presupuesto de capital en la pequeña empresa

La distribución de capital es tan importante en las empresas pequeñas como en las grandes. De hecho, dada su falta de acceso a los mercados de capitales, frecuentemente es más importante en la empresa pequeña porque los fondos necesarios para corregir errores pueden no estar disponibles. Además, las empresas grandes que tienen presupuestos de capital de $100 millones o más distribuyen su capital entre numerosos proyectos; por lo tanto, un error en un proyecto podría verse compensado por los éxitos que se hubieran obtenido en otros.

A pesar de la importancia de los gastos de capital para los negocios de tamaño pequeño, los estudios que se han realizado con relación a la forma en que se toman las decisiones de presupuesto de capital generalmente indican que muchas empresas de tamaño pequeño usan un análisis "rudimentario", y que a veces no hacen ningún análisis. Por ejemplo, cuando L. R. Runyon estudió 214 empresas cuyos capitales contables iban desde $500.000 hasta $1.000.000, encontró que casi el 70% se basaba en el periodo de recuperación o en algún otro criterio cuestionable; tan sólo el 14% había usado un análisis de flujo de efectivo descontado; y aproximadamente un 9% había indicado que no usaba ningún análisis formal. 14 Por otra parte, los estudios que se realizaron a las empresas más grandes generalmente encontraron que la mayoría de ellas analizaba las decisiones de presupuesto de capital usando las técnicas de flujo de efectivo descontado.

De tal forma, estamos ante un problema. El presupuesto de capital es sin duda importante para las empresas pequeñas; sin embargo, estas empresas tienden a no usar las herramientas que se han desarrollado para mejorar las decisiones de presupuesto de capital. ¿Por qué existe esta situación? Un argumento afirma que los administradores de las empresas pequeñas simplemente no están bien entrenados; son inexpertos. Dicho argumento indica también que los administradores harían un mayor uso de las técnicas sofisticadas si las entendieran mejor.

Otro argumento se relaciona con el hecho de que el talento de la administración es un recurso muy escaso en las empresas de tamaño pequeño. Es decir, aun si los administradores fueran excepcionalmente sofisticados, las exigencias sobre su tiempo serían tales que simplemente no podrían disponer del tiempo necesario para usar técnicas elaboradas en el análisis de los proyectos propuestos. En otras palabras, los administradores de empresas pequeñas pueden ser capaces de hacer un cuidadoso análisis de flujo de efectivo descontado, pero sería irracional para ellos disponer del tiempo necesario para realizar dicho análisis.

Un tercer argumento se relaciona con el costo que resulta de analizar los proyectos de capital. Hasta cierto punto, estos costos son fijos; los costos pueden ser más cuantiosos en el caso de proyectos más grandes, pero no por mucho. Hasta el punto en que los costos del análisis sean realmente fijos, podría no resultar económico el incurrir en ellos si el proyecto fuera en sí mismo relativamente pequeño. Este argumento indica que las empresas pequeñas que tienen proyectos pequeños pueden en realidad estar tomando una decisión adecuada cuando se basan en las "corazonadas" de la administración.

Obsérvese también que una gran parte del proceso de la presupuestación de capital en las empresas grandes implica el hacer que los analistas de nivel más bajo reúnan los hechos y argumentos que necesitan quienes toman decisiones a los niveles más altos. Este paso puede no ser necesario en el caso de una empresa pequeña.

De esta forma, un examen sumario del proceso de decisión de. una empresa de tamaño pequeño podría indicar que las decisiones de presupuesto de capital se basan en juicios precipitados, pero si ese juicio es ejercido por alguien que tenga un conocimiento total de la empresa y de sus mercados, podría representar una mejor decisión que una que se basara en un análisis muy elaborado y que hubiera sido realizado por un analista de un nivel más bajo en una empresa grande.

Además, como Runyon lo reportó en su estudio, las empresas de tamaño pequeño tienden a estar orientadas hacia el efectivo. Se interesan en la supervivencia básica, por lo tanto tienden a contemplar los gastos desde el punto de vista de los efectos a corto plazo sobre el efectivo. Esta orientación hacia la supervivencia y hacia el efectivo conduce a un cierto enfoque sobre un horizonte de tiempo a un plazo relativamente corto y esto, a su vez, puede conducir a un énfasis sobre el método del periodo de recuperación. Las limitaciones del método del periodo de recuperación son bien conocidas, pero a pesar de esto, dicha técnica es muy popular en los negocios de tamaño pequeño, puesto que proporciona a la empresa un "sentimiento" acerca de la fecha en que el efectivo comprometido en una inversión será recuperado y del momento en que estará disponible para reembolsar los préstamos o para el aprovechamiento de nuevas oportunidades. Por lo tanto, las empresas de tamaño pequeño que se encuentran orientadas hacia el efectivo y que tienen recursos administrativos limitados pueden encontrar que el método del periodo de recuperación representa un equilibrio muy atractivo entre la necesidad de realizar un amplío análisis y los altos costos del mismo. Las empresas de tamaño pequeño también se enfrentan a una mayor incertidumbre en los flujos de efectivo que podrían generar más allá de un futuro inmediato. Las empresas grandes tales como la IBM tienen un "poder permanente" -pueden hacer una inversión y posteriormente enfrentarse a ciclos depresivos en los negocios o a situaciones de exceso de capacidad en la industria-. Estos periodos se denominan "sacudidas", y son precisamente las empresas de tamaño más pequeño las que generalmente se ven sacudidas. Por consiguiente, la mayoría de los administradores de empresas de tamaño pequeño se sienten incómodos al tener que hacer pronósticos más allá de unos años. Puesto que las técnicas de flujo de efectivo descontado requieren de estimaciones explícitas de los flujos de efectivo a través de la vida del proyecto, los administradores de las empresas pequeñas podrían no tomar en serio un análisis que se basara en números que provinieran de "meras estimaciones" y que, además, si resultaran incorrectos, podrían conducirlos a la quiebra.

El valor de la empresa y el presupuesto de capital

El argumento individual más atractivo para el uso del valor presente neto en las decisiones de gastos de capital consiste en que esta técnica proporciona una medida explícita del efecto de la inversión sobre el valor de la empresa: si el valor presente neto es positivo, la inversión aumentará el valor de la empresa y enriquecerá a sus propietarios. Sin embargo, en el caso de las empresas más pequeñas, frecuentemente sus acciones no son negociadas en los mercados públicos, por lo que su valor no puede ser públicamente observado. Además, por razones de control, muchos propietarios y administradores de negocios de tamaño pequeño pueden no querer ampliar su negocio convirtiéndolo en una empresa de carácter público.

En el caso de aquellas técnicas que se basan en cálculos de valor, es difícil argumentar la fecha en que el valor de la empresa estará fuera de observación. Además, en el caso de una empresa cuyo capi tal sea poseído por un número reducido de individuos, los objetivos del administrador-propietario podrían extenderse más allá del valor monetario de la empresa. Por ejemplo, el administrador-propietario podría valorar la reputación de su empresa basándose en su calidad y en su servicio y, por lo tanto, podría hacer una inversión que sería rechazada bajo fundamentos puramente económicos. Además, el administrador-propietario podría no mantener una cartera de inversiones bien diversificada sino que, en lugar de ello, podría "tener todos sus huevos en una sola canasta". En ese caso, el administrador sería lógicamente sensible al riesgo total de la empresa, y no sólo hacia su componente sistemático o no diversiflcable. De tal forma, un proyecto podría ser visualizado como deseable debido a su contribución hacia la reducción del riesgo de la empresa como un todo, mientras que otro proyecto con un bajo valor de beta, pero con un alto riesgo no sistemático, podría ser inaceptable, aún cuando dentro de la estructura del CAPM pudiera juzgársele como superior.

Otro problema al que se enfrenta una empresa cuyas acciones no se negocian públicamente es el hecho de que el costo de su capital contable no se determina fácilmente: el término Po de la ecuación del costo de capital contable k = DI/Po + g no es susceptible de observarse públicamente, ni tampoco lo es su valor de beta. Puesto que se requiere una estimación de costo de capital para usar el método del valor presente neto o el de la tasa interna de rendimiento, una empresa chica que operara en una industria de empresas pequeñas simplemente podría no tener una buena base para estimar su costo de capital.

Conclusiones. Las empresas de tamaño pequeño hacen un uso menos extenso de las técnicas de flujo de efectivo descontado que las empresas más grandes. Esto puede ser una decisión racional que resulte de una conclusión consciente o inconsciente en el sentido de que los costos de los análisis sofisticados sobrepasan a sus beneficios, podría reflejar metas no monetarias cíe los administradores-propietarios de negocios pequeños o podría reflejar dificultades para estimar el costo de capital, lo cual es un requisito en el caso de los análisis de flujo descontado pero no el caso del método del periodo de recuperación. Sin embargo, la falta de uso de los métodos de flujo de efectivo descontado también puede reflejar un punto débil en muchas organizaciones de negocios de tamaño pequeño. Simplemente no lo sabemos. Estamos enterados del hecho de que los negocios de tamaño pequeño deben hacer todo lo que puedan para competir en forma efectiva con los negocios grandes, y en la medida en que una empresa de tamaño pequeño deje de usar los métodos de flujo de efectivo descontado porque su administrador sea inexperto o porque no esté bien informado, podrá estar poniéndose a sí misma en una seria desventaja ante la competencia.

CASO 3:

Presupuestación de capital y competitividad en los mercados de alta tecnología.

En la mayoría de casos, las corporaciones emprenden proyectos de presupuestación de capital de manera aislada. Las empresas rara vez colaboran entre sí para desarrollar nuevos productos y procesos de manufactura. Sin embargo, esta tendencia de aislamiento, como una medida defensiva contra la competencia, comienza a cambiar a medida que las organizaciones estadounidenses buscan formas innovadoras de responder a la amenaza de la competencia extranjera.

En los años ochenta, la mayoría de las empresas fabricantes de chips de computadora fueron desplazadas cuando los fabricantes japoneses introdujeron sus productos en el mercado mediante prácticas desleales. El llamado dumping, o venta de productos por debajo de su costo en los mercados extranjeros con el fin de obtener una mayor participación en los ámbitos exteriores, propició un impresionante crecimiento de las compañías japonesas fabricantes de chips. En respuesta, 14 pesarosas compañías electrónicas estadounidenses, con el apoyo financiero del Departamento de Defensa, formaron Sematech, Inc. Este consorcio de investigación, cuya base de operaciones se encuentra en Austin. Texas, concentra los recursos financieros de empresas electrónicas estadounidenses para aportar fondos a la realización de proyectos de presupuestación de capital entre diversos fabricantes de equipos de cómputo. Asimismo, dirige investigaciones conjuntas para acelerar el desarrollo de la tecnología del chip estadounidense.

En 1990, Sernatech proporcionó 100 millones de dólares de nuevos fondos para diferentes empresas especializadas en electrónica. Uno de los beneficiarios, CGA Corporation, introdujo un nuevo proceso de manufactura, el cual imprime patrones de circuito de 0.5 micrones, mucho más delgados que un cabello humano. Estos aparatos fueron transferidos de inmediato a Sematech, la cual ha establecido una línea de producción de computadoras con chips cuyas rutas son de 0.5 micrones. Los nuevos chips están fabricados en Estados Unidos con equipo producido en ese país.

Mientras los fabricantes de chips japoneses echaron mano de tácticas empresariales de dudoso valor ético para adquirir competitividad en los mercados internacionales, las prácticas colaborativas de presupuestación de capital han proporcionado innovadoras estrategias a las empresas estadounidenses para recuperar su lugar en los mercados mundiales de los años noventa.

CASO 4:

Presupuestación de capital en los pozos petroleros de Kansas.

¿Cómo puede evaluarse con precisión un proyecto de presupuestación de capital cuando no se conoce la inversión en el proyecto inicial ni las entradas de efectivo de dicho proyecto? Si esto suena a un problema irresoluble, nadie querría estar en el lugar de Larry Childress. Como propietario de Petex, Inc., pequeña empresa dedicada a la perforación de pozos petroleros en el confín Noroeste del estado de Kansas, Childress enfrenta cotidianamente este dilema financiero.

Aunque la actividad empresarial en los pozos petrolíferos de Kansas ha disminuido desde el "boom" petrolero de los años ochenta, el crudo de Kansas proporciona un modesto modus vivendi a unas pocas almas valerosas, como la de Childress. Cada vez que él identifica un nuevo sitio de perforaciones, apuesta su compañía a que hay petróleo a casi dos kilómetros de sus botas. Desde 1983, nuestro personaje ha establecido un nuevo récord en el descubrimiento de yacimientos de petróleo de 75 nuevos pozos, 30 se han convertido en "productores".

Como director general de Petex, Childress utiliza algo más que su Ford Bronco y un viejo portafolio. Petex no posee, corno compañía operadora independiente, equipo de perforaciones o bienes raíces en el estado de Kansas. Childress arrienda los derechos de explotación a terratenientes locales, y alquila máquinas perforadoras para cavar agujeros a través de 5 000 pies de suelo rocoso.

A 6 dólares por pie, Petex debía a la empresa perforadora $24 000 antes de que las cosas comenzaran siquiera a ponerse interesantes. Cuando el pozo potencial alcanza una profundidad de 4 000 pies, la broca se aproxima a la zona donde puede encontrarse petróleo. En este punto, Childress -junto con los geólogos que recluta en términos contractuales- debe decidir si se ha de perforar más hondo o abandonar la empresa. Al atisbar en lo profundo de la tierra, Childress debe decidir con rapidez si gasta los 80 000 a 100 000 dólares necesarios para continuar la perforación. Para entonces, no se sabe si el crudo se encuentra a unos cuantos pies de la broca, o si ésta aún tiene que atravesar otros dos kilómetros de roca para llegar a un depósito de agua salada sin valor alguno.

Tal es la realidad cotidiana en el negocio del petróleo. Aunque Childress tiene una preparación formal como ingeniero geofísico, es también un sagaz administrador financiero, aun cuando se encuentra lejos de las oficinas de Wall Street y sus administradores corporativos. Al penetrar con la mirada en el suelo de Kansas, Childress evalúa con sumo cuidado los costos y beneficios potenciales de perforar más hondo aún. Cuando los precios del crudo disminuyeron de 35 a menos de 20 dólares el barril en 1991, sólo una cosa era segura: si Childress daba la señal de continuar las perforaciones, tenía que haber petróleo bajo sus botas.

PROBLEMAS

EJEMPLO Nº 1

Las utilidades promedio esperada de los proyectos A y B (véase Tabla 1) son de $5 600 y $5 000, respectivamente. La inversión promedio del proyecto A es de $21 000 ($42 000/2), y la del proyecto B es de $22 500 ($4500/2) Al dividir las utilidades promedio después de impuestos entre la inversión promedio, se obtiene una tasa promedio de rendimiento para cada proyecto de:

Proyecto A:

Proyecto B:

Si la tasa promedio de rendimiento mínima aceptable de la compañía Blano es de 24%, aceptaría el proyecto A, en tanto que el proyecto B sería rechazado. Si el rendimiento mínimo de 28, ambos proyectos deberían ser rechazados se recurre a la jerarquización a fin de obtener la rentabilidad, se implantaría el proyecto. ya que tiene una tasa promedio de rendimiento más alta (26.0% sus 22.22%).

Tabla 1. Datos del Gasto de capital de la compañía Blano.

EJEMPLO 2

Cada uno de los tres proyectos (cuyos datos se muestran en la Tabla 2) tiene una tasa promedio de rendimiento de 40%. Aunque dichas tasas son las mismas para los tres proyectos, el administrador financiero no puede permanecer indiferente ante este hecho, de ahí que se decidiría por el proyecto Z. respecto del proyecto Y, así como por el proyecto Y con respecto al proyecto X, pues el proyecto Y presenta el patrón mas favorable en lo que a flujo de utilidades se refiere. Evidentemente, el administrador financiero prefiere recibir ganancias lo mas pronto posible.

Tabla 2. Cálculo de la tasa promedio de rendimiento de tres proyectos alternativos de gasto de capital.

EJEMPLO 3

Pueden emplearse los datos de los proyectos A y B de la compañía Blano que se presentan en la Tabla 1 para demostrar el cálculo del periodo de recuperación de la inversión. Para el proyecto A, que es una anualidad, el periodo de recuperación es de 3 años ($42 000 inversión inicial / $14 000 entrada de efectivo anual). Debido a que el proyecto B genera un flujo mixto de entradas de efectivo, la determinación del periodo de recuperación no resulta tan sencilla. En el año 1, la empresa recuperará $28 000 de su inversión inicial de $45 000. Al cabo del año 2, se recobrarán $40 000 (528 000 del año 1 más $12000 del año 2). Al final del año 3, se obtendrán $50 000 ($40 000 de los años 1 y 2 + $10 000 del año 3). Como la cantidad por recibir en el año 3 es mayor que la inversión inicial de $45 000, el periodo de recuperación se halla entre dos y tres años. Durante el año 3 sólo deben recuperarse $5000 ($45 000 – $40 000). En realidad, son $10 000 los que se recuperan, pero sólo es necesario 50% de esta entrada de efectivo ($5 000 / $10 000) para completar la recuperación de los $45 000 iniciales. Por tanto, el periodo de recuperación de la inversión del proyecto B es de 2.5 años (2 años +50% del año 3).

Si el periodo de recuperación máximo aceptable dela compañía Blano fuera de 2.75 años, el proyecto A sería rechazado y el proyecto B aceptado. Si el periodo máximo aceptable fuera de 2.25 años, ambos proyectos serían rechazados, y si se recurriera a la jerarquización, el proyecto B quedaría en primer lugar, ya que tiene un periodo de recuperación más corto (2.5 años versus 3 años).

EJEMPLO 4

La Tabla 3 contiene los datos de dos oportunidades de inversión: X y Y. El periodo de recuperación de la inversión del proyecto X es de dos años, y el del proyecto Y, de tres años. La utilización estricta del método de recuperación indica que el proyecto X debe ser elegido. Sin embargo, descartando de momento el periodo de recuperación, puede observarse que el proyecto X reditúa sólo $1 200 ($1 000 en el año 3, $100 en el año 4 y $100 en el año 5), en tanto que con el proyecto Y se obtienen $7 000 adicionales ($4 000 en el año 4 y $3 000 en el año 5). Con base en esta información, parece que lo más indicado es adoptar el proyecto Y. El método del periodo de recuperación no tiene en cuenta las entradas de efectivo de los años 3, 4 y 5 del proyecto X, como tampoco los influjos de los años 4 y 5 del proyecto Y.

Tabla 3. Cálculo del periodo de recuperación de dos proyectos alternativos de inversión.

Conclusiones

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones, basado en una eficiencia razonable.

Existen muchas definiciones sobre Presupuesto como el siguiente: "Cómputo anticipado de costos de obras y rentas".

El proceso presupuestario no implica solo el cálculo de cifras. Podríamos decir que es un sistema integral donde se presta particular atención a la fijación de unos objetivos con base en los cuales se planifican y controlan las diferentes actividades que puede realizar una administración.

El presupuesto de producción son estimaciones que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

Presupuesto de gastos relacionados con las ventas, incluye todos los gastos del departamento de ventas tanto del principal como de otras subdivisiones que existan y estén adscritas a la empresa principal.

El presupuesto de inversión de capital, comprende todo el cuadro de renovación de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Bibliografía

STEPHEN, A Ross. Y RANDOLPH, W, Westerfield. Finanzas Corporativas. Editorial Mc Graw Hill. 5ta Edición.

LAWRENCE J, Gitman. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Mc Graw Hill. 7ma Edición. 1994.

VAN HORNE, James C. Fundamentos de Administración Financiera. Editorial Prentice Hill. 8va Edición. 1994.

WESTON, J Fred. Finanzas en Administración. Volumen II. Editorial Mc Graw Hill. 9na Edición.

BREALEY, RICHARD A. y MYERS, STEWART C. Principios de finanzas Corporativas. Editorial Mc Graw Hill. 5ta Edición.

www.finanzasfacil.com

www.google.com

www.monografias.com

Autor:

AMADOR, LUIS

BASTIDA, MARTHA

FUENTES, ROSBELY